El factor humano como ventaja competitiva en la distribución de materiales de construcción.
El doctor Julián Gabarre reflexiona sobre cómo el conocimiento profundo de las personas puede mejorar la toma de decisiones en empresas de construcción, reforma y distribución de materiales, combinando innovación, rigor y experiencia.
“La selección de personas no debería basarse solo en la intuición, sino en conocimiento contrastado aplicado a la realidad de cada empresa.”
Introducción
En un sector tradicionalmente orientado al producto, al precio y a la logística, la gestión del factor humano se ha convertido en una de las principales palancas de diferenciación. La capacidad de atraer, seleccionar y desarrollar talento adecuado al modelo de negocio es hoy un elemento clave para competir, especialmente en empresas con un fuerte componente de atención al cliente y relación comercial.
En este contexto, empiezan a ganar espacio enfoques que profundizan en el conocimiento del comportamiento humano más allá de los métodos convencionales. Herramientas que no sustituyen los procesos habituales, pero que buscan complementarlos con una mirada más precisa sobre las capacidades reales de las personas.
Desde la Revista de la Construcción, conversamos con el doctor Julián Gabarre en sus oficinas en Barcelona. Julián es psicólogo e investigador, sobre la aplicación de la psicología facial en el ámbito empresarial, su validación metodológica y su impacto en la toma de decisiones estratégicas. Una conversación que invita a reflexionar sobre cómo la innovación, el rigor y el conocimiento humano pueden convivir en sectores donde la confianza y la profesionalidad siguen siendo valores esenciales.
Entrevista a Julián Gabarre
- ¿Cómo comenzó su interés por la psicología facial y la morfopsicología?
Mi interés surge muy temprano y siempre ligado al mundo de la gestión de personas. A los 19 años ya trabajaba en el área de personal de una empresa industrial, lo que me permitió observar de primera mano cómo la toma de decisiones en recursos humanos influye directamente en el rendimiento y la estabilidad de las organizaciones.
Mi formación fue progresiva y multidisciplinar: estudié Graduado Social, Derecho y Psicología, y posteriormente realicé el doctorado. Paralelamente, me formé durante cinco años en la Sociedad Francesa de Morfopsicología, disciplina desarrollada por el doctor Louis Corman. El propio Corman advertía de la dificultad de validar científicamente esta metodología, algo que lejos de desmotivarme reforzó mi interés por investigarla con rigor.
“La innovación en recursos humanos no consiste en sustituir procesos, sino en complementarlos con herramientas más profundas.” A lo largo de mi trayectoria profesional y siendo muy joven ocupé puestos de alta responsabilidad en dirección de personas, primero en empresas industriales y posteriormente como director de Recursos Humanos de un grupo hospitalario. Estas experiencias me permitieron contrastar, en entornos reales y complejos, la utilidad del análisis psicológico profundo aplicado a la selección, la gestión de equipos y la toma de decisiones.
Precisamente esa necesidad de contrastar y medir me llevó a desarrollar una investigación doctoral orientada a aportar base metodológica y validación empírica a la psicología facial, siempre desde una perspectiva aplicada al ámbito empresarial.
2. Desde su experiencia investigadora, ¿cómo se ha ido validando la psicología facial como herramienta de análisis conductual?
El proceso de validación ha sido largo y exigente. Desde el inicio tuve claro que, para que esta disciplina pudiera tener recorrido, debía someterse a contrastes metodológicos rigurosos. La investigación doctoral se desarrolló precisamente con ese objetivo: comprobar hasta qué punto los patrones observados se reproducían de forma consistente.
Los resultados obtenidos mostraron un alto nivel de precisión en los estudios realizados, lo que permitió avanzar en la sistematización del método. Aun así, se trata de un conocimiento que requiere formación prolongada y experiencia práctica; no es una herramienta de uso inmediato ni simplificado.
“El conocimiento del comportamiento humano se convierte en una ventaja competitiva cuando se traduce en decisiones medibles.”
Su incorporación al ámbito académico ha sido limitada, en parte por la resistencia natural de las estructuras más tradicionales ante metodologías que cuestionan enfoques consolidados. Sin embargo, en entornos profesionales y empresariales sí se observa una mayor apertura, especialmente cuando los resultados son medibles.
3. En el ámbito de la distribución de materiales de construcción, algunas empresas han empezado a explorar nuevas formas de apoyar sus procesos de selección y gestión de equipos. En este contexto se enmarca la colaboración con BigMat Ochoa. ¿Cómo se produjo ese acercamiento y qué necesidad concreta se planteaba?
La colaboración surge a partir de un encuentro profesional, tras una conferencia en la que expuse mi enfoque sobre selección y análisis de personas. A partir de ahí, el equipo directivo de BigMat Ochoa planteó una necesidad muy concreta: mejorar sus procesos de selección y adecuación de perfiles en un momento clave de crecimiento.
Se optó por un modelo de trabajo pragmático y eficiente, adaptado a la realidad de la empresa, que permitía analizar perfiles a partir de información estructurada y contrastable. El objetivo no era sustituir los procesos habituales, sino complementarlos con una herramienta adicional de análisis, orientada a reducir el margen de error en decisiones críticas.
Las decisiones que se tomaron posteriormente formaron parte de una estrategia global de reorganización y crecimiento. Los resultados se observaron a medio plazo, con un incremento sostenido del volumen de negocio y del equipo humano, siempre alineado con la cultura y los objetivos de la empresa.
“En sectores con fuerte atención al cliente, la diferencia no está solo en el producto, sino en las personas que lo representan.”
4. Mirando el caso con perspectiva, ¿qué aprendizajes cree que pueden ser útiles para otras empresas que quieran mejorar sus procesos de selección y desarrollo de personas?
El principal aprendizaje es que los procesos de selección no deberían apoyarse exclusivamente en la intuición o en criterios estándar. La intuición forma parte del proceso, pero cuando se combina con conocimiento estructurado y herramientas de análisis, el nivel de acierto aumenta considerablemente.
El caso de BigMat Ochoa muestra que apostar por un modelo de selección más profundo permite identificar mejor las capacidades reales de las personas, especialmente en sectores donde el trato con el cliente, la empatía y la sensibilidad comercial son factores diferenciales.
“Las empresas que crecen de forma sostenible son aquellas que entienden mejor a las personas que las integran.”
No se trata solo de cubrir puestos, sino de construir equipos coherentes con el proyecto empresarial. Esa visión, aplicada de forma sistemática, genera una ventaja competitiva clara y sostenible en el tiempo.
5. Más allá de nombres concretos, ¿está observando un mayor interés de las empresas por métodos de evaluación más profundos y menos convencionales?
Sí, especialmente entre empresarios y propietarios directamente implicados en la gestión. En estos casos, el foco suele estar en la eficacia real y en la mejora del negocio, lo que facilita la exploración de enfoques alternativos siempre que aporten valor.
En empresas con estructuras más rígidas, la adopción es más lenta, ya que estos métodos permiten identificar con mucha claridad tanto fortalezas como limitaciones de los perfiles profesionales.
En grupos empresariales donde conviven múltiples propietarios y realidades locales, existe un potencial importante para aplicar modelos de evaluación más profundos, siempre desde una lógica de apoyo a la toma de decisiones y no como sustitución de los procesos existentes.
La tecnología puede aportar datos, pero la comprensión profunda de las personas sigue siendo una responsabilidad humana.
6. En un contexto donde la inteligencia artificial empieza a apoyar muchas decisiones empresariales, ¿cómo cree que pueden convivir la tecnología y el análisis psicológico profundo del ser humano?
La convivencia es no solo posible, sino deseable. La inteligencia artificial aporta capacidad de procesamiento, detección de patrones y eficiencia en el manejo de grandes volúmenes de información. Sin embargo, el ser humano no es una suma de variables aisladas, sino una construcción compleja.
El análisis psicológico profundo aporta una comprensión cualitativa que la tecnología, por sí sola, no puede alcanzar. En este sentido, la IA debe entenderse como una herramienta de apoyo que complementa la visión humana, no como un sustituto.
Las organizaciones que consigan integrar ambas dimensiones —tecnología y conocimiento humano— estarán mejor preparadas para tomar decisiones más ajustadas, éticas y sostenibles en el tiempo.